Важнейшая причина неприемлемости даже идеальных с точки зрения классической западной теории менеджмента и современных западных технологий управленческих решений и программ преобразований для российских компаний состоит в том, что и классическая западная теория, и современные западные управленческие технологии (а следовательно, предлагаемые решения и программы преобразований) явно или неявно ориентированы на западные компании, обладающие обезличенным характером, в то время как подавляющее большинство российских компаний имеют ярко выраженный личностный характер.
Обезличенность западных компаний, как указывалось, обусловлена тем, что одним из краеугольных камней классической западной теории менеджмента является протестантская этика (пуританская мораль). В основе пуританской морали, в свою очередь, лежит религиозное учение Ж. Кальвина - выдающегося деятеля Реформации XVI века. А кальвинизм, как известно, требует подчинения личности объективным законам внешнего мира и четким и обязательным нормам и правилам поведения.
Подчеркнем, что в основе классической теории менеджмента оказался кальвинизм, так как это течение в протестантстве стало доминирующей религией в странах, которые в разное время доминировали в мировой экономике и, следовательно, оказали наибольшее влияние на развитие теории менеджмента: сначала в Англии и Голландии, а затем в США, которые основали пуритане - английские и в меньшей степени голландские кальвинисты.
Напомним, что кальвинизм был и остается доминирующей религией Швейцарии. Именно там, в кантоне Женева, Ж. Кальвин создал образцово-показательное теократическое государство, за что даже получил прозвище "женевский Папа". Кальвинизм завоевал серьезные позиции и во Франции, где кальвинисты называли себя гугенотами и хоть и не отобрали пальму первенства у католиков, но оказали огромное влияние на идеологию французской буржуазии. Как, впрочем, и на идеологию формально католических европейских стран - Испании, Португалии, Италии.
М. Лютер до конца своих дней так и остался "просто проповедником", пусть даже и весьма влиятельным, в то время, как его современник Ж. Кальвин был не только реформатором церкви, но и выдающимся государственным и политическим деятелем, с которым считалась вся западная Европа того времени.
Основной целью западной теории является выполнение уникальной, объективной и "изначально предопределенной" миссии компании. Этот момент очень важен. В основе идеи миссии компании лежит именно доктрина предопределенности - пожалуй, важнейшее положение религиозной теории Кальвина. Согласно этому положению даже вновь создаваемая компания, как и любой индивидуум и любая общественная структура, уже имеет изначально предопределенную миссию, которую необходимо лишь четко осознать и беспрекословно выполнять.
Именно кальвинистскими корнями классической теории менеджмента и объясняется этот весьма странный с точки зрения здравого смысла факт, что в этой теории в основе системы управления бизнесом лежит так называемая миссия компании, классическая теория которой имеет ярко выраженный религиозный характер.
Так как миссия компании является объективной, в классической теории менеджмента компания имеет максимально обезличенный характер. Иными словами, даже отец-основатель компании не может самостоятельно определить и сформулировать миссию своей компании - он или она могут только познать ее и следовать ей. Поэтому в классической теории менеджмента первое лицо компании является лишь главным винтиком (пусть даже и главным руководителем), т.е. все равно таким же винтиком, как и все остальные сотрудники.
При этом миссия компании не зависит от наличия или отсутствия в компании конкретных сотрудников, специалистов, обладающих конкретными навыками, а в идеале - и владельцев. Корпоративный механизм должен быть отлажен настолько идеально, что замена одного специалиста на другого на той же позиции (и даже смена владельца или первого лица) должна пройти совершенно незаметно. Кстати, именно эта идея и лежит в основе западной теории фондового рынка и публичных компаний.
Таким образом, доктрина предопределенности Кальвина в известном смысле выравнивает положение и владельцев, и менеджеров, и сотрудников компании. И те, и другие, и третьи являются лишь слугами миссии, и их предназначение состоит в том, чтобы максимально способствовать реализации компанией
Очевидно, что принятие и реализация данной методики преобразовании требует подчинения владельца компании (от которого зависит, будет ли принята или отвергнута программа преобразований) некоторым факторам объективной реальности. Для владельца западной компании, с младых ногтей воспитанного в духе классической западной теории и доктрины предопределенности, это является вполне естественным. Для владельца российской компании, который привык к тому, что он сам формирует свое "королевство", в котором является если не абсолютным хозяином, то все же имеет гораздо большую власть и свободу, чем первые лица западных компаний, - это совсем не так.
Поэтому даже безупречно логически обоснованные программы преобразований, предложенные консультантами или топ-менеджерами компаний, оказываются психологически неприемлемыми для владельца российской компании, так как для их принятия он должен переступить через себя, преодолеть эмоциональный, психологический барьер, который для многих владельцев российских компаний является непреодолимым.
Культура является неофициальным и внутренним сознанием коллектива, которое управляет поведением личностей и сама формируется на основе их поведения. Культура задает стандарты поведения и имидж фирмы, способствует успешной адаптации и слиянию вновь набранного персонала с фирмой, формирует приверженность фирме.
Организационная и корпоративная культуры сравнительно недавно, во второй половине XX века, стали предметом научных исследований экономистов, представителей управленческих дисциплин, социологов, социальных психологов и др. Однако плодотворные теоретические предпосылки и эмпирические наблюдения прослеживаются в работах О. Конта, Г. Спенсера, В. Дильтея, Ф. Тенниса, М.М. Ковалевского, социальных антропологов Л.Г. Моргана, Л. Уорнера и других ученых. Столь разнообразная теоретическая платформа создала методологические предпосылки формирования нескольких концептов организационной культуры, среди которых наиболее влиятельными стали рационально-прагматическая и феноменологическая концепции, у истоков которых стояли Э. Дюркгейм и М. Вебер, У. Тейлор и А. Файоль.
Необходимо отметить, что еще в 1952 г. два антрополога - А. Кребер и К. Клакхон - каталогизировали 164 определения слова "культура". Немногим лучше выглядит положение с понятием корпоративной культуры, однако разногласия в отношении сути данного явления весьма велики.
Большинство исследователей, давая определение корпоративной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, правилах и нормах, которые ее составляют, а также на двух основных функциях культуры: адаптационной и интеграционной. На основании этого корпоративная культура определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой, а также в различных продуктах организационной деятельности.
Выделенные нами признаки организационной и корпоративной культур приведены на рис. 1.1 Основой для выделения данных признаков послужила концепция социокультурной среды, предложенная в работах И.В. Андреевой.
┌────────┐
│Признаки│
└───┼────┘
┌ - - - - - - - - ─┐ ┌ ┐ ┌ - - - - - - - - - ┐
Организационная │ 1 │ │ Корпоративная
│ культура └ ┘│/ культура │
│ ┌───────────────────┐ │
│Внешняя среда, │ Происхождение │ Миссия, цель │
религия, <┼──┤ культуры ├──┼>и задачи
│национальная └─────────┬─────────┘ организации, │
культура │ ┌ ┐ │ │ определенные
│ 2 управленцами │
│ └ ┘│/ │ предприятия
│ ┌─────────┼─────────┐ │
│ │ Методы и способы │ │
│Традиции, передача │ распространения │ Установленные │
опыта новым <┼──┤ культуры ├──┼>требования
│сотрудникам │ в организации │ руководства │
│ └─────────┬─────────┘ │
│ ┌ ┐ │ │
│ 3 │
│ └ ┘│/ │
│ ┌─────────┼─────────┐ │
│Система ценностей │ Сущность, лежащая │ Система │
персонала │ │ в основе │ │ управляющих
│ └─────────┬─────────┘ принципов │
│ ┌ ┐ │ │
│ 4 │
│ └ ┘│/ │
│ ┌─────────┼─────────┐ │
Базовые <┼──┤Институционализация├──┼>
│представления │ │ культуры │ │ │
персонала └─────────┬─────────┘ Миссия, кодекс
│ │ ┌ ┐ │ │ деловой этики, │
5 кодекс
│ │ └ ┘│/ │ корпоративной │
┌─────────┼─────────┐ культуры
│ <──┼──┤ Степень давления ├──┼─> │
│ привития культуры │
└ - - - - - - - - ─┘ └───────────────────┘ └ - - - - - - - - - ┘
Рис. 1.1. Отличительные признаки организационной и корпоративной культур
В научных публикациях понятия "организационная культура" и "корпоративная культура" часто употребляются как синонимы. Однако, как справедливо замечает Э.А. Капитонов: "Проблемная ситуация связана с тем, что в целом неотчлененность формирующейся корпоративной культуры от организационной делает первую недостаточно четким конструктом, уязвимым в теоретико-методологическом плане".
Следует, однако, обратить внимание на ряд нерешенных проблем, связанных с социально-экономическими исследованиями корпоративной культуры и прикладным использованием в управлении полученных результатов:
- разнобой в трактовках содержания, структуры и функций организационной и корпоративной культур;
- ограниченность информационной базы в силу дефицита исследований корпоративной культуры российских предприятий, государственных и муниципальных органов;
- недостаток опыта использования результатов немногочисленных исследований в целях совершенствования культуры и деятельности организаций;
- ограниченность знаний многих руководителей и специалистов о возможностях корпоративной культуры и методах ее использования как инструмента совершенствования деятельности коммерческих предприятий, государственных и муниципальных органов.
Для того чтобы определить специфику корпоративной культуры организации, необходимо понять структуру взаимоотношений между основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.
Нами выявлено, что субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются акционеры/инвесторы, топ-менеджеры и наемный персонал предприятия, а также дифференцированы их основные цели и механизмы, используемые в своих отношениях (рис. 1.2).
┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Субъекты отношений по формированию │
│ и реализации корпоративной культуры │
│ ┌──────────────┐ ┌────────────────┐ ┌──────────────┐ │
┌┼─>│ Акционеры │<-->│ Топ-менеджеры │<-->│ Наемный │<─┼┐
││ │ и инвесторы │ │ предприятия │ │ персонал │ ││
││ └┬─────────────┘ └──┬─────────────┘ └────────────┬─┘ ││
││ /│ /│ /│ /│ ││
│└───┼─────────────────────┼─────┼─────────────────────────┼────┘│
│ │ │ │/ │ │
│ │┌────────────────────┴─────┴───────────────────────┐ │ │
│ ││ Объект отношений: формирование и реализация │ │ │
│ ││ совокупности доминирующих стереотипов, ценностей │ │ │
│ │└────────────────────┬─────┬───────────────────────┘ │ │
│ │ │ │/ │ │
│┌───┼─────────────────────┼─────┴─────────────────────────┼────┐│
││┌──┼──────────────┐ │Цели (интересы) субъектов │ ││
│││ │/ │ ┌──┼────────────────┐ ┌──────────┼───┐││
│││Коллективное │ │ │/ │ │Личное │/ │││
│││и личное │ │Личное │ │благосостояние│││
│││благосостояние │<->│благосостояние │<->│трудового │││
│││предпринимателей,│ │менеджеров высшего │ │коллектива, │││
│││формирование │ │звена, увеличение │ │всестороннее │││
│││имиджа фирмы, │ │размеров │ │развитие │││
│││максимизация │ │управляемого │ │личности │││
│││дохода на │ │бизнеса, создание │ │ /│ │││
│││вложенный капитал│ │условий для │ └──────┼───────┘││
│││ /│ │ │всестороннего │ │ ││
││└──┼──────────────┘ │развития персонала │ │ ││
││ │ │ /│ │ │ ││
││ │ └───────────┬────┼──┘ │ ││
││ │ /│ │ │ ││
│└───┼──────────────────────────────┼────┼─────────────┼────────┘│
│ │ │/ │ │ │
│┌───┼──────────────────────────────┴────┼─────────────┼────────┐│
││ │Механизмы, используемые субъектами │ │ ││
││ │в своих взаимоотношениях │/ │ ││
││ ┌─┼──────────────┐┌───────────────────┴──┐┌─────────┼──────┐ ││
││ ││/ ││Выполнение требований ││ │/ │ ││
││ │Определение ││руководства к имиджу ││Выполнение │ ││
││ │миссии, цели и ││фирмы и корпоративной ││требований │ ││
││ │задач ││культуре, формирование││руководства │ ││
││ │организации, ││системы управляющих ││к имиджу фирмы │ ││
││ │утверждение ││принципов, кодекса ││и корпоративной │ ││
├┼>│системы ││корпоративной культуры││культуре, │<┼┤
││ │управляющих ││или деловой этики, ││формирование и │ ││
│ │принципов ││привитие корпоративной││распространение │ │
│ │и кодекса ││культуры всему ││мифов, │ │
│ │корпоративной ││персоналу, ││ценностей, │ │
│ │культуры, ││формирование и ││традиций, │ │
│ │установление ││распространение мифов,││стереотипов │ │
│ │требований ││ценностей, правил, ││поведения и т.п.│ │
│ │руководства ││традиций, стереотипов ││ │ │
│ │к имиджу фирмы ││поведения и т.п. ││ │ │
│ │и корпоративной ││ ││ │ │
│ │культуре и т.п. ││ ││ │ │
│ └────────────────┘└──────────────────────┘└────────────────┘ │
└──────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1.2. Корпоративная культура как экономическая категория
На наш взгляд, объектом отношений акционеров/инвесторов, топ-менеджеров и наемного персонала предприятия являются формирование и реализация совокупности доминирующих стереотипов, ценностей и правил.
Субъектами отношений по формированию и реализации корпоративной культуры являются не только собственники предприятия, но и его топ-менеджеры и весь персонал. Нами также дифференцированы их основные цели и механизмы, используемые в своих отношениях.
Субъекты отношений по формированию и реализации корпоративной культуры - акционеры и инвесторы, топ-менеджеры и наемный персонал предприятия - имеют свои конкретные интересы. Так, основной целью акционеров и инвесторов в процессе формирования и реализации корпоративной культуры являются коллективное и личное благосостояние предпринимателей, формирование имиджа фирмы, максимизация дохода на вложенный капитал.
Для достижения эффективного производства и реализации корпоративной культуры топ-менеджеры предприятия имеют следующие цели: личное благосостояние менеджеров высшего звена, увеличение размеров управляемого бизнеса, создание условий для всестороннего развития персонала.
Следует отметить, что главной целью менеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную, комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (так как доля заемных средств при контроле менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.
Существование подобного конфликта говорит о низкой корпоративной культуре, а это, в свою очередь, отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации, что тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения целей организации.
Основными интересами наемного персонала предприятия в процессе формирования и реализации корпоративной культуры являются личное благосостояние трудового коллектива, всестороннее развитие личности.
Основная роль при согласовании интересов субъектов отношений по формированию и реализации корпоративной культуры принадлежит топ-менеджерам предприятия, которые создают информационно-нормативную базу, выполняют требования руководства к имиджу фирмы и корпоративной культуре, формируют систему управляющих принципов, кодекс корпоративной культуры или деловой этики, прививают основы корпоративной культуры всему персоналу, формируют систему мифов, ценностей, правил, традиций, стереотипов поведения, регулируют социальную и производственную сферы и т.п.
Для достижения своих целей субъекты рассматриваемых отношений используют определенные способы (механизмы), необходимые в процессе формирования и реализации корпоративной культуры (рис. 2).
Таким образом, мы можем сказать, что как экономическая категория корпоративная культура характеризует отношения между акционерами и инвесторами, топ-менеджерами и наемным персоналом предприятия в процессе формирования и реализации совокупности доминирующих стереотипов, ценностей и правил с целью повышения эффективности социально-экономической деятельности предприятия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
